一个优秀的领导者应该是一个善于培养人的人，是一个能够让人们相信自己、热爱工作并持续成长的人。在管理工作中，很多领导者的短板并不是在自己的能力上，而是在于培养人才上。

有时为了做出成绩，领导者会着急甚至揠苗助长，但事实是员工不可能一下子就成长。

就像我们不可能一下子就站在山顶——开始时连登山鞋都不会穿，只是在山脚徘徊，但只有经过这种过程，最后才可以一点点登上山顶。

要让他们将好的行动持续，最终产生结果，有了结果就能产生自信，就会再进一步自发性采取行动——做到这个程度需要上司的仔细引导。

要铭记的是，有意识地引导和培养下属是上司的职责。

而如何引导则需要一些小技巧。

即使只有一名部下，对于这个部下来讲你就是一个出色的领导。

经营者是企业的领导，主管是某小组的领导。企业里会有各种不同的领导，在成长型组织里一定会有能力强的中层领导。

特别是在日本企业，认为作为中层领导的主管的行为左右着公司的命运也不为过。

经营者看大局，很难深入到现场。现场的中层领导具体承担着实现公司目标的任务。

那么，优秀的中层领导是怎样的呢？

美国有一本著名的畅销书《Measure of Leader》，书中描述了对于领导能力的计量方法。

这本书里说明了计量领导能力最好的方法是“计量部下的行动”。

书中还写了这样的内容：“自己说自己优秀的领导，实际上是因为没见到过优秀的人。”

也就是说，即使不说自己优秀，看一看部下，对于这个领导是否优秀就会一目了然，部下是你的一面镜子。

作为中层领导的主管，有必要客观地观察一下自己的部下。

• 你的部下在采取什么样的行动？

• 是否在做着实现公司目标的行为？

如果认为“不，他们和我们不同，还是经验很少的部下。

这样要求他们，他们也做不到的话，那么这个领导也可能和部下一样没有为公司做贡献。

“部下不行，但是自己是公司不能离开的存在”，这种认识只不过是一种幻想。

部下是根据领导的指示行动的。

因此，给部下发出正确的指示，让部下参加到实现公司目标的事业中，让部下出成绩，这才是你的使命。

你是否完成了这个使命，是通过部下来评价的。

但是，就像部下不能选择上司一样，上司也不能选择部下。从你的角度看，有时也会苦恼“如何让这个部下为公司做贡献”。

为了让部下做出成绩，你必须和他们正面相对。这里面既需要爱，当然有时也需要严厉。

在某食品零售企业，1名25岁的现场销售人员根据个人判断对于特定顾客的多次退货要求进行了应对，由此产生了问题。

这个销售人员错误理解了公司口号中“顾客第一”的意义，将顾客放在第一位考虑。

通过这种做法提高顾客对企业的评价，只有与提升企业业绩联系在一起才有意义，而不是说为了顾客的利益，可以不顾及公司的损失。

关于“员工满意度”也是一样的。

公司期待的是，通过提高员工满意度来提高生产效率，而不是只想做一个“令人快乐的企业”。

必须让部下看清商务的本质是什么，再进一步，就是要让他们从经营者的角度看问题。

现在的主管和部下，都有可能在不久的将来站到更高的立场，进入公司的中枢位置。

因此，从现在开始，他们就要培养站在更高立场看问题的能力。

你作为主管，如果能以部门经理的眼光去行动，你的部下就会以你现在的眼光去行动。

主管以部门经理的眼光行动的话，部下就会以主管的眼光去行动。

对你而言，什么时候能够实际感觉到“部下成长了”呢？

“不知不觉中能够胜任重要工作了，我感到很吃惊。”“他一个人就能把我没说的都做了。”

如果是这种情况的话，你作为上司就不能只是单纯地感到高兴了。

在他们成长的过程中，你也许没有参与进去。

实际上部下的成长都是逐渐累积，让上司吃惊的戏剧性急速成长几乎是不存在的，如果这样期望就是不负责任的上司。

“大变身”的人的确是存在的，但即使这样，也是一些眼睛看不到的小成长累积起来的，直到某一天，这些变化可以清楚地显现出来，而绝对不是突然出现的。

那么，为了让部下累积这些小的成长，应该怎么做呢？

要做到这些，只有靠小事情的累积。

主管要对这些小事情要发出具体而明确的指示，还要尽量将这些小事情分解成更小的行动指示给部下。

比如说，对苦恼于提高销售业绩的部下，想要给他提供成长的机会，只是说“努力吧”之类鼓劲的话毫无意义。

上司要搞清楚部下在哪个地方出了问题。

根据需要，有时候上司要和部下一起进行现场模拟，找出问题所在。

这样做了以后，如果是谈话方面有问题，可以具体教给部下怎样引出话题以及实际的说词，还要告诉他声音的大小和视线的位置。

如果因为在此之前这个部下给顾客留下初次印象不好而不能顺利推进工作的话，要从头发的整理到领带的结法等方面进行具体指教。

有很多上司错误地认为“让他按自己喜欢的方式去做就会成长”。

这种方法只适用于非常少的一部分本来就很优秀的部下，有80%的部下，让他模仿优秀的人（也就是上司）才能成长。

“放手让你干了，你就按自己喜欢的方式去干吧！”说这种话的上司看上去很有风度，他们自认为自己器量大。

但是，这是一个很大的错觉——

真正器量大的人不会在意别人是否认为自己器量大，别人怎么看自己并不重要，重要的是部下能否得到成长，这样想的上司才真正是器量大的人。

为了促进部下的成长，上司必须说“细节”。

但是，这和碎嘴子似地找部下的错绝对不同，而是为了让部下更容易理解，给部下发出具体详细的指示。

为此，最好要有意识地使用“数字”。

不说“早点提交”，而是说“今天3点之前提交”。

不说“要多访问顾客”，而是说“1天访问5个顾客”。

不说“每天读书”，而是说“每天读30分钟书”。

而且，部下做到这些以后，要立刻进行表扬，加以认可。

即使部下提交的资料中有不完善的地方，即使访问了顾客但是没有签约，但是，对于指示采取了行动本身就是件好事情。

如果对此说出类似于下面的话，“这是什么呀，这个资料，完全不行”“什么时候可以签约”，而先将否定的反应反馈给部下的话，这种好的行动就无法持续下去。

部下不是一下子就能成长的。

要让他们将好的行动持续下去，最终产生结果，有了结果部下就有了自信，就会再进一步自发性地采取行动。

将部下引导到这个程度是上司的职责，这一点要铭记在心。

以有风度作为目标的做法只是自我满足，部下满意的是仔细教给自己方法的上司。

上司对部下的成长期望各种各样，像“希望提高沟通能力”，或者“希望锻炼一下创新的能力”之类。

对于自己培养的部下，很多上司希望他们有“有解决问题的能力”。

在工作现场，每天都会产生新的问题，如果没有应对这些问题的能力，就会感到工作很难做。

应用能力也常被提起。

某厂家的管理人员叹息道：“我的部下不能从一次失败中学到很多的东西，没有应用能力。”

但是，“应用能力”是在期待怎样的效果时使用的呢？

如果是指不管发生任何事情，部下都根据自己的判断解决问题，那么部下有“应用能力”就有点危险。

上司对部下所要求的解决问题的能力，不是指部下擅自去行动，而是指不管遇到任何问题，都采取上司所希望的方法去解决。

要想做到这点，上司最好让部下看看自己经历过的对很多问题的解决案例。

上司必须让部下掌握的技能实际上有3种。

第一个技能是“运动技能”，就像字面意思一样，是指肢体的动作。

在工厂生产或包装产品时，上司要将肢体的动作亲自示范给部下看，对部下进行指导，直到他们能够做出同样正确的动作。

如果做不到这一步，就很有可能生产出不良产品或者发生事故。

在教部下运动技能时，重要的是要让部下从简单的事情做起，不能一开始就让他做很难的事情，从而有不好的失败体验。

否则部下就很有可能萎缩，肢体动作就做不好了。

第二种技能是“态度技能”，也就是作为社会人的行为方式。

就像“打招呼”“整理装束”这样的看上去很基础的内容，如果不提供明确的基准，部下也很难做准确。

在教部下态度技能时，说“你的态度不好”是不行的。

因为这样，部下会感觉到人格受到了否定，会将自己的心关闭起来。

最难教的是“认知技能”。

认知是人脑子里面的技能，要想证实部下是否真正理解了某件事是很困难的。

认知技能进一步细分，可以分成“记”“说写”“解决问题”这3个领域。

关于“记”，每个人从学生时代开始，都有适合自己的记忆法。因此，让部下按照自己擅长的方法去“记”就可以，不需要上司教。

那么，“说写”是怎样的情况呢？像和交易方及顾客的谈话、报告书和报价单等，这类东西最好是沿用上司使用过而且成功了的范例。

“在销售成交时我有一定会说的台词……”“你是不是应该把我拿到合同时的报价单复印一下”，如果能像这样采取和上司相同的行动就可以了。

做到了这个程度，如何“解决问题”就很明确了，就是将以前发生过的问题和解决这些问题的案例尽可能多地让部下学习。

比较一下学习过3个案例的部下和学习过100个案例的部下，后者解决问题的能力要高很多。这也是理所当然的。

很多部下学习过的案例可能都太少，上司只教给过他们3个案例，却要求他们去处理10个问题。

为了部下的成长，将原来自己所讨厌的经验充分利用起来吧。

你对自己的部下说过多少自己失败的经历？

只把出色的成功故事讲给部下听，是不是忘了让他们听一听你失败的故事呢？

有的上司有下面这些担心：

“把自己失败的故事讲给部下听的话，他们会不会看轻我呢？”

“从部下的成长角度看，如果讲失败的故事，会不会反过来会影响他们的成长呢？”

但是，这是把意思理解反了。

当然，部下会崇拜能干的上司——与总是失败、无精打采的上司相比，部下会希望自己能够在卓有成效的上司手下工作。

但是，与此同时，他们也知道，永远成功的人是不存在的。

因此，对于只会谈自己成功故事的上司，他们会觉得上司在哪个地方说谎了。

另外，对于把曾经的失败经历讲给自己听的上司，部下会感觉到上司信任他们。

他们也会认为上司是“器量大的人”。讲自己失败的故事，一点也不会把部下对你的评价拉低。

更重要的是，对于很难取得自己预想成果的部下而言，让他们知道“任何人都会失败”是重要的。

很多部下比你想象的要脆弱，一点小事就会使他们心情波动。即使满怀希望地行动着，他们对自己的工作依然不自信。

现在出色地履行主管职责的你，刚参加工作时，应该也做过很多让上司批评的事情。正因为有了这些经历，才有了现在的你。

但是，你要是不把自己失败的故事讲给部下听，部下就不知道你当时的情况。

因此，如果他们失败，就会留下负面影响，他们很可能会想，很难成为像你那样的人。

对他们而言，失败是令人恐惧的事情。

他们这一代人从孩子时期，就被家长保护着不失败，学校教育中也没有让他们品尝过挫折。

实际上你对你的部下大概也有这样的感觉吧：

“什么呀，到底是没有好胜心，还是胆怯……”

“再大胆一点就好了，稍有成绩就停止不前了。”

但是，他们之所以成为现在这样，也许是害怕失败而萎缩所造成的。

你有必要用自己的经验，教给部下“失败是什么”“怎样从失败中吸取经验教训”。

不对部下提出过分的要求，在培养过程中，要爱护他们，但是，这样做，部下就失去了和“失败”接触的机会。

因此，上司才要将自己宝贵的失败经验和部下共享。

现今培养部下时，不管任何事情，上司说出“随便学吧”“看上司的背影”这类的话都行不通。

将失败认真地告诉部下，这看上去绕远了，但是，却也是真正让部下成长的道路

有一段时间，有一个词汇在企业的人事评价方面被频繁使用，即能力胜任素质（competency）。

这个词汇现在销声匿迹了。能力胜任素质直译过来就是能力和适应性，被理解为“业绩好的人的行为特性”。

但是，在能力胜任素质评价的发源地美国，这个词已经过时了。

这是因为决定能力胜任素质的“行为特性”非常暧昧，没有在真正意义上聚焦于行为，不能与客观的评价挂钩。

例如，作为希望员工拥有的素质，在能力胜任素质中，经常用到“具有引领团队的领导能力”“可以提出独创性的提案”“可以积极进行沟通”这一类的表述。

的确，业绩优秀的人应该兼备这些素质。但是，这些到底是一些什么内容，没有落实到具体行为，不同评价人员的解释会有很大不同。

实际上，现场部下们的感觉是“和A系长相比，B系长更能正确地指导我们”，但是主管会评价“和老实的B相比，体育会系的A有领导能力”。这种情况很常见。

这样一来，主管“对B系长的评价是根据什么标准来的，很难理解”，这就会在员工之间产生不公平的感觉。

“自己没有被公正地评价”这种想法对于员工而言是不能忍受的，经常有人因此离开公司。

因此，上司就会不由自主地采用“以结果来评价”的方法，单纯根据销售数字决定涨工资、奖金、升职。

但是，这种做法看上去似乎很公平，其实不然。

即使都是销售同一产品，由于销售人员所负责地区的情况不同，原本条件就不一样，不能不加区别地进行比较。

在某个地区以高销售额而自豪的人，调到其他地区后，可能销售额不到原来的一半，这种事情时有发生。

当然，对于取得了好结果的人，应该给予相应的评价。但是，不要忘记的是要对过程进行评价。

我们不可能一下子就站在山顶。

开始时连登山鞋的正确穿法都不知道，只是在山脚下徘徊。但是，经过了这种过程，最后才可以一点一点地登上山顶。

在工作过程中，如果采取了正确的行为，就能到达比现在还高的地方。如果采取了错误的行为，就会停留在比较低的水平上。

也就是说，在过程中采取什么行为，就决定了在不远的将来取得什么样的结果。

对过程进行评价，从提高员工水平的意义上来说是非常重要的。

成为主管以后，在遇到发奖金之类的情况时，要求对部下进行人事评价的情况和成为主管以前相比，增加了很多。

在做评价时，你会对部下的哪些地方进行判断呢？

会不会不由自主地给予和自己投缘的人过高评价，而对于难于沟通的部下，确定为“没有干劲”呢？

或者，有没有“为了避免发生上面的失误，而是只看数字”的现象呢？

如果只是根据结果评价的话，对业绩最好的员工的评价不会变，但是，如果他们离开团队的话，你就会陷入很大的窘境。

你应该牢牢盯住的是部下的行为，在部下采取了好的行为时，要给予好评，在没有采取好的行为时，可以提出适当的建议。

石田淳 国政学习圈 2019-06-27

石田淳，日本研究行为科学管理人。日本行为科学管理研究所所长。

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