（未来之舟礼仪培训网）第一类：推卸责任的人

可能的情境——

“嗨，我昨天跟我说的那份资料，你弄好了吗？”“我现在没办法给你呀。昨天你跟我说了以后，我就开始动笔了，可是老板临时要一份报告，我只有先给他做，然后我的计算机就死机了，所以我只有回家写，不是我没写完啊，而是昨天我正在修改的时候，我的猫跑来把它叼走了，就再也找不到了。我没办法啦，急的话我把搜集到的东西给你，你自己做……”

共事策略——

请他们协助任何工作时，目标必须明确，时间、内容等要求要讲清楚，甚至白纸黑字写下来，作为证据。

不为他们所提出的借口而动摇，请温和地坚持原来的决议，表达你知道工作有其困难度，但还是需要在一定范围内完成的期望。

如果他们试图把错推给别人，不要被他们搪塞过去，你只须坚定说明那是另一回事，现在要解决的是如何达成原订的目标。

如果他们真的遇到问题，除非真有必要，你不用主动帮他们解决，养成他们继续对你使用这招以摆脱工作的习惯。

请主管在不影响整体工作的情况下，重新协调工作分配，以达成工作目标为优先。

平辈之间的相处，应把彼此当做互助互惠的伙伴，而不是比高比低的对手。

第二类：过于敏感的人

可能的情境——

“对不起，你刚刚给我的那份报告里面有几个错字，可不可以改一下？”“有错字？你的意思是说我中文程度很差吗？这对我是很大的侮辱，我只不过是一时的疏忽，没有看到计算机打出来的是错的，这不代表我就只会写白字，你这样让我很难过，我毕竟是大学毕业的啊，从小到大可不是白混的，我还得过学校作文比赛第二名，你说不会写中文也太过分了点……”

共事策略——

尽量避免在其他人面前对他们做出可能冒犯的评语，要批评请私底不讲。即使如“有点、可能、不太”这类有所保留的语气，都会让他们心乱如麻，因此在批评时尽量客观公正，慎选你的用词，指出事实就好。

尤其要让他们了解你只是针对事情本身提出意见，而不是在对他们做人身攻击。针对他们过度的反应，你不要也跟着乱了手脚急于辩解，那可能会愈描愈黑，只要重申事情本身就好。

提出意见时也同时指出他们的优点，以及表现出色的地方，以建立他们的自信心。

只要与共事，总会发现有些人不好相处。……最重要的是是你选择如何响应任何人或任何情况。

第三类：怨天尤人的人

可能的情境——

“刚刚真是可惜，没有得到客户的青睐，不过你的报告内容还真不错呢！”“谁说的，我可不这么觉得。唉，还不都是小王害的，他不要一直在旁边扯我后腿就好了，讲什么客户需要的是提高品质，这我知道啊，我的报告也有啊。还有你啦，没事跑过来干吗，害得我投影机的插头掉了。就边打印机都跟我过不去，印一张要花3分钟，在客户面前真是糗大了，我真是倒霉啊……”

共事策略——

他们之所以抱怨，是因为他们在意事情的发展。如果抱怨的内容眼你负责的业务有关，最好能有立即响应或改善；如果他们抱怨的是无关紧要的琐事，听听就算了，也不需要动气反驳。

在做任何会影响他们的决定前，先征询他们的意见，如果他们能有所参与，就可能不会抱怨。如果你们合作一项工作，最好时时询问他们有没有问题，如果他们说没有，以后就可能不会抱怨。

光抱怨不能解决问题，问问他觉得最好的解决方法是什么，怎么样才能避免问题再度发生，将他们的力气导引到问题解决上。

人之所以令人难以应付，并非由于他的技能或知识不足，而在于他们的个性。

第四类：悲观者

“Joho提出来的这个意见真好，对我们的工作效率一定有帮助。”“行不通的啦，这个办法早在两年前就有人提过了，那时候大家信誓旦旦地说要把业绩做起来，结果呢？还不是都一样，根本没什么起色。不是我要泼大家冷水，事实就摆在眼前啊，而且当时老板投入大笔资金却失败了，这次他不会再重蹈覆辙啦，所以我认为一定不可行……”

共事策略——

他们的负面看法是自己凭空猜想的，还是有事实根据的？请他在表达的同时，也明确指出产生问题的原因。

他们害怕失败，不愿意冒险，所以会以负面的意见阻止改变。问问他们认为改变后最坏的结果是什么，事先准备好应对的方法。

不用因为他们的负面意见就感到沮丧，你可以把他们的看法当做是预防犯错的一种机制。

告诉他们如果失败的话是整个团队的责任，而不会光责怪他们，解除他们的心理压力，他们就不会在一旁碎碎念。

对待他人应如同目的，切莫对待他人如同手段。

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